Per rispondere a una crisi che potrebbe attraversare l'azienda (conflitto di interessi tra azionisti, malattia o morte del dirigente, problematiche di eredità) o un desiderio del fondatore di trasmettere la propria attività, è necessario un piano di successione: esso può essere accompagnato (o meno) da un management di transizione (o segretario del consiglio di amministrazione di transizione o amministratore referente). I dirigenti tendono a ritardare la decisione riguardante un piano per la propria successione alla guida dell'azienda (paura legittima di tensioni tra i pretendenti ai posti di direzione, impossibilità di concepire la propria azienda senza di loro…). Tuttavia, solo un piano di successione formale e accettato da tutte le parti interessate permette di assicurare un passaggio di consegne senza difficoltà.

È quindi indispensabile iniziare con sufficiente anticipo per permettere ai successori di avere la formazione e la preparazione necessarie per svolgere il ruolo in questione.

Il tempo di preparazione è tanto più importante quando il successore fa parte della giovane generazione o è nuovo nella società. In base alle dimensioni dell'azienda, il piano di successione interesserà solo il direttore generale o l'intero top management, l'obiettivo è assicurare una continuità delle competenze critiche per l'azienda.

Una condizione sine qua non per un piano di successione riuscito è la sua accettazione formale da parte degli amministratori e dei dirigenti dell'azienda. Quando tutte le parti interessate sanno in che momento il direttore attuale cederà i suoi poteri e chi lo sostituirà alla guida dell'azienda, il processo di transizione ha molte più probabilità di essere fluido e le guerre di successione evitate. L'esperienza di TIDO in questo campo può facilitare il trasferimento delle responsabilità anticipando gli eventi e i fattori di rischio e creando un contesto favorevole al passaggio realizzato in più fasi.